华泽铝电炭素厂成型车间控亏增盈见成效节能

华泽铝电炭素厂成型车间控亏增盈见成效

【铝道】去年以来,金融风暴席卷全球,金融危机愈演愈烈。公司在铝锭市场低迷的情况下提出实施低成本战略,召开了“成本管理年”千人动员大会。炭素厂领导科学论证,严密部署,提炼总结出炭素精益生产的理念,并在炭素厂成本管理年实施方案中要求成型车间实现“一八制”生产组织﹙平均日产800块生阳极﹚。面对超越极限的挑战,面对前所未有的压力,该车间深入学习科学发展观,采取非常的举措,较大限度地提产降耗,努力在控亏增盈工作中发挥更大的作用。  启程,从破题开始为了树立公司提出的“无功便是过,无亮点就是不作为”的意识,成型车间班子在厂里“一八制”的基础上,提出“平均日产830”的奋斗目标。日产830块,是成型车间理论设计产能测算得出的,实际生产中要达到而且持续保持可谓困难重重,较大的困难是个别工序工艺技术条件和生产能力还达不到要求,严重制约成型生产稳定高产运行。  为此,成型车间较终将措施锁定在狠抓设备保障工作上。经过车间全体干部员工的辛勤努力,重点治理了下料管漏料、皮带输送机漏料及收尘器等问题。一年来,共治理漏点293个,动密封泄露率千分之0.95,静密封泄漏率万分之2.7,跑、冒、滴、漏得到了一定的治理,员工的劳动强度有所降低,车间生产环境大为改观,设备运转率由原来的80%提高到90%。  与此同时,成型车间积极组织线外残极、生碎上线工作,为控亏增盈挖掘更大的降本空间。车间不断优化工艺过程控制,适时制定了《生阳极废糊排放管理规定》,分情况明确了操作方法和废糊排放量。为将残极、生碎上线的生阳极灰分控制在规程要求的范围内,车间又出台了《成型车间过程产品灰分指标管理考核规定》,以加强灰分指标的控制和管理,提高阳极的质量及二级品率。通过种种举措,现场存放的大量残极、生碎历时半年分两次于7月份全部上线。那一刻,激动的泪水尽情流淌;那一刻,祝福的话语温馨甜蜜;那一刻,欢笑的歌声在车间上空久久回响!  降本,源于管理创新检修期间每天中午在车间楼下高唱一首红歌,以提振士气,凝聚力量。每天下午的碰头会由值班长主持,成型车间主任、职能人员、各班组长、检修单位负责人参加,进行协商、总结和安排。每天早上的安排会是全员参加,会上通报前日问题和安排当日工作;安全、备件、材料都有专人负责……这些措施体现了成型车间90多名员工打赢“控亏增盈”攻坚战的决心和勇气。  明晰的全年成本控亏分解目标,既是对成型车间生存能力和发展能力的巨大考验,同时也给成型车间科学发展带来了新的机遇。促使成型车间在成本管理上形成“倒逼”机制,通过苦练内功改进管理来提升管理软实力,建立起适应成型车间生存和发展要求的生产成本管理体系,着力打造成本竞争优势。  为了降低能源消耗,成型车间建立了煅后焦单耗、沥青单耗、天然气单耗、电耗、材料费用、台班费用专项管理制度,将消耗份额公布到各班组。同时,成立专业检查组,每天都对天然气单耗、电耗等以及大宗原材料消耗进行检查考核,每天都对消耗情况进行公布,分析查找每一项消耗超标的原因。严格细致的管理,促进了岗位员工改进操作,大幅度减少了各项消耗。  拼搏,在漫漫征程中为化解成型生产的困难和压力,厂领导和车间一班人经常深入生产现场,鼓励车间干部员工千方百计降本增效,控亏增盈,战胜危机。  工艺技术指标是生阳极产量和成本的晴雨表。成型车间从年初开始推行精细化管理,4月份又开展“比比看”活动,将各项任务指标分解到各班组。其中实收率作为每月考核班组完成任务的标准。在指标出现重大偏离的情况下,车间技术管理人员与班组一起,查找指标偏离的原因,通过跟班作业检查生产过程中工艺技术条件的变化,实现了技术指标的不断优化。通过一系列的措施,班组设备起停时间由原来的5分左右提升到现在的2分钟左右,废块由原来的8块减少到现在1到2块,生阳极的实收率由原来的92.8%提升到现在96.5%。  管理是基础,科技是根本,只有双轮驱动才能加速前行。在公司、厂部及相关科室的配合下,8月10号液体沥青泵经过近一个月的艰苦试车,在没有对生产构成任何影响的前提下,通过流程切换,不仅实现了外购液体沥青、改质沥青的灵活生产组织方2月27日成品油价格年内首度上调后式,而且采用液体沥青生产可以减少天然气单耗,降低电耗,为车间挖潜扩建工程竣工投产,挥写了精彩的一笔。  2009年,成型车间历尽艰辛,步履蹒跚,在较困难的时候,但想到自己的产品竟然是因为用户增长速度太快而被封禁成型人挺直脊梁闯过了道道难关,取得“控亏增盈”的阶段性胜利,为公司打赢控亏增盈攻坚战作出了积极贡献。

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